Il processo RFQ ha un costo che nessuno contabilizza

Preparare un'offerta per una commessa complessa (difesa, aerospazio, impiantistica) richiede un investimento significativo in ore di ingegneria, technical sales e management. Eppure questo costo raramente viene tracciato in modo sistematico: viene diluito nel costo del dipartimento, attribuito genericamente alle attività commerciali, e quasi mai confrontato con l'esito della gara. Non è un caso se la normativa americana sui contratti difesa dedica una categoria contabile specifica ai Bid & Proposal costs, riconoscendoli formalmente come voce strutturale del business: il costo di partecipare a una gara è reale, rilevante e, nella maggior parte delle aziende, ancora mal gestito.

Il risultato è che le aziende ETO competono su decine di gare ogni anno senza sapere con precisione quanto costa partecipare, quale sia il loro tasso reale di conversione per segmento, e soprattutto quali siano i requisiti o le condizioni che rendono una gara sistematicamente non profittevole.

Tasso di aggiudicazione e marginalità: i numeri del settore

I dati disponibili sul settore pubblico e difesa restituiscono un quadro coerente: secondo il RWCO Public Sector Procurement Barometer, 7 contractor su 10 lavorano con un tasso di aggiudicazione del 30% o inferiore. Nel segmento difesa specificamente oltre la metà scende sotto il 25%. Si tratta di un indicatore importante: la maggior parte delle gare a cui si partecipa non viene vinta, il che rende ancora più critico il modo in cui si selezionano le opportunità e si gestisce la preparazione delle offerte.

Sul fronte della marginalità, il pattern è altrettanto noto a chi lavora su commessa. Lo scostamento tra margine atteso in fase di offerta e margine realizzato a consuntivo è un problema strutturale nei progetti complessi: la prima causa non sono gli imprevisti, ma la qualità delle stime iniziali: requisiti interpretati parzialmente, costi di subfornitura sottostimati, volatilità delle materie prime non incorporata nel pricing. Nelle commesse ETO, dove i contratti hanno durata pluriennale e i prezzi vengono fissati mesi prima dell'esecuzione, questo gap tende ad amplificarsi.

Dove si perde valore: dall'analisi alla quotazione

Il processo di risposta a una RFQ è composto da fasi molto diverse tra loro, con criticità specifiche in ciascuna. La fase di lettura e strutturazione della documentazione è quella più dispendiosa in termini di tempo e in cui si concentrano più errori: requisiti tecnici non identificati, clausole contrattuali non recepite, specifiche quantitative lette parzialmente. In gare complesse, la documentazione può superare le 2.000 pagine e la lettura è quasi sempre manuale.

La fase di costruzione della quotazione sconta un problema diverso: la dipendenza da dati storici non strutturati. I costi di gare precedenti, le forniture già negoziate, le performance dei subfornitori,  questi dati esistono, ma risiedono in sistemi diversi, fogli di calcolo, email, memoria individuale che si perde con il turnover. Il risultato è che ogni nuova offerta riparte quasi da zero.

Il valore nascosto delle gare perse

C'è una dimensione del problema spesso trascurata: ogni gara persa contiene informazioni preziose che quasi mai vengono capitalizzate. Perché abbiamo perso? Era un problema di prezzo, di requisiti tecnici, di tempistiche? La risposta richiederebbe un'analisi sistematica degli esiti, che pochissime aziende ETO fanno in modo strutturato.

Le organizzazioni che hanno introdotto processi di debriefing strutturato e archiviazione degli esiti riportano miglioramenti significativi già nel medio termine: migliore calibrazione del bid/no-bid, riduzione del numero di gare partecipate con maggiore focus su quelle con più probabilità di successo, e progressivo affinamento dei modelli di pricing.

Dalla valutazione soggettiva al supporto decisionale basato su dati

La decisione bid/no-bid è il momento in cui si concentra la maggior parte del valore e del rischio. Nelle aziende ETO, questa decisione viene presa tipicamente sulla base dell'esperienza del responsabile tecnico o commerciale, con pochi dati oggettivi a supporto.

I sistemi di decision intelligence che stanno emergendo nel settore industriale consentono di strutturare questa valutazione: integrando dati interni (storico gare, costi, performance) con dati esterni (andamento materie prime, contesto competitivo), è possibile costruire uno score di attrattività e fattibilità per ciascuna gara. Non per sostituire il giudizio umano, ma per affiancarlo con evidenze quantitative.

Il punto di partenza non è un grande progetto di trasformazione: è una singola gara reale, analizzata con un approccio strutturato, che genera un primo benchmark da cui costruire nel tempo un asset decisionale proprietario.