Un divario che dipende dalla durata del conflitto

Il Centro Studi Confindustria, nella Congiuntura Flash di aprile 2026, ha costruito due scenari legati alla durata del conflitto in Medio Oriente. Nello scenario più favorevole, con la guerra conclusa a metà 2026 e il petrolio intorno a 110 dollari al barile, le imprese italiane pagherebbero 7 miliardi di euro in più rispetto al 2025 per l'energia, con l'incidenza dei costi energetici sui costi totali in salita dal 4,9% al 5,9%. Nello scenario peggiore, con il conflitto protratto per tutto il 2026 e il petrolio a 140 dollari, l'aggravio salirebbe a 21 miliardi di euro, portando l'incidenza energetica fino al 7,6%, un livello vicino a quello critico dell'8,3% toccato nel 2022, soglia che la stessa Confindustria ha definito non sostenibile per larga parte del sistema produttivo. Il dato utile per chi pianifica non è quale dei due scenari si realizzerà, ma il fatto che l'Italia parte già da una posizione di svantaggio: nel 2025 l'incidenza energetica era al 4,9%, in crescita del 25% rispetto al 3,9% pre-Covid, e già superiore a quella di Francia e Germania.

Cosa significa per le aziende italiane

Un aumento di uno o quasi tre punti percentuali nell'incidenza di una singola voce di costo, a seconda dello scenario, raramente viene assorbito in modo lineare: si scarica in modo sproporzionato sulle aziende con minore potere di trasferimento del prezzo al cliente finale, tipicamente quelle in settori a domanda elastica o con contratti pluriennali già negoziati a prezzi precedenti. In questi casi, l'aggravio energetico non riduce il margine in proporzione al proprio peso sui costi, lo riduce di più, perché comprime direttamente lo spazio di manovra su pricing che resterebbe altrimenti disponibile per assorbire altre variazioni di costo, dalle materie prime alla logistica. È un meccanismo che riguarda tanto la grande impresa quanto la PMI, con una differenza rilevante: la seconda dispone in genere di margini di manovra contrattuale più ridotti e di minore capacità di diversificare i fornitori di energia. Vale la pena notare che i due scenari Confindustria non sono previsioni puntuali ma ipotesi di lavoro legate a variabili geopolitiche in evoluzione, un buon motivo per costruire piani finanziari e strategie di approvvigionamento che reggano in entrambi i casi, non solo in quello più favorevole.

Perché il rischio non riguarda solo il conto economico

Il gap energetico non si manifesta soltanto nel conto economico delle singole aziende, entra anche nella valutazione del rischio di credito lungo l'intera filiera. Allianz Trade, nel suo Insolvency Report, attribuisce esplicitamente alla dipendenza strutturale dell'Italia dall'energia importata una parte della revisione al rialzo delle insolvenze attese per il 2026, portate a circa 12.750 casi (+5% rispetto al +2% stimato prima dell'aggravamento del conflitto in Medio Oriente), con una lieve correzione a 12.300 casi attesa nel 2027. Nel 2025, i settori manifatturiero e commercio hanno registrato rispettivamente un +21% e un +12% di insolvenze su base annua, e Allianz Trade indica esplicitamente costruzioni, retail e manifattura ad alta intensità energetica (metalli, chimica, imballaggi) come i comparti in prima linea nell'assorbire gli shock di prezzo sulle forniture. Questo significa che il costo dell'energia non è soltanto un problema di conto economico: può deteriorare, con un effetto ritardato di alcuni mesi, la solidità finanziaria di clienti e fornitori con cui un'azienda ha esposizioni rilevanti, trasformando un rincaro settoriale in un rischio di controparte diffuso lungo la filiera, e quindi in un problema che riguarda tanto chi gestisce la finanza quanto chi gestisce gli acquisti.

Cosa possono fare i CFO

Di fronte a un divario che dipende da scenari geopolitici incerti ma resta comunque strutturalmente sfavorevole per l'Italia, le leve difensive più efficaci per un CFO sono quelle che reggono in entrambi gli scenari, non quelle che scommettono sul più favorevole:

• Hedging energetico: valutare la copertura di una quota della fornitura su orizzonti pluriennali, anche a costo di rinunciare a un eventuale ribasso dei prezzi spot, per stabilizzare la pianificazione di cassa indipendentemente dall'evoluzione del conflitto.
• Revisione del pricing: verificare quali linee di prodotto o contratti in essere non hanno ancora incorporato l'aggravio energetico dello scenario più conservativo (incidenza al 5,9%), non solo quello attuale.
• Gestione del capitale circolante: rivedere i termini di pagamento verso fornitori energivori e la profondità delle scorte di sicurezza, che assorbono capitale in modo diverso a seconda che il costo dell'energia sia in fase di salita o di stabilizzazione.
• Monitoraggio del rischio di controparte: integrare l'esposizione all'energia nella valutazione del rischio di credito verso clienti e fornitori strategici, non solo nella propria pianificazione interna.

Cosa possono fare i responsabili procurement

Per chi gestisce gli acquisti, il gap energetico non è solo un tema di prezzo, è un tema di continuità e di rischio fornitore, soprattutto perché i canali di trasmissione del conflitto in Medio Oriente, secondo la stessa analisi Allianz Trade, passano anche da logistica e materie prime, non solo da energia:

• Segmentazione dei fornitori per intensità energetica: mappare quali fornitori strategici operano in settori ad alta intensità energetica (metalli, chimica, imballaggi), quelli che secondo Allianz Trade sono in prima linea nell'assorbire gli shock di prezzo, e valutarne la tenuta finanziaria con maggiore frequenza rispetto al resto del parco fornitori.
• Diversificazione e ridondanza: dove possibile, qualificare fornitori alternativi per gli input più esposti a rincari energetici indiretti, per non trovarsi a gestire contemporaneamente un aumento di prezzo e un rischio di interruzione della fornitura.
• Rinegoziazione contrattuale mirata: rivedere le clausole di revisione prezzo nei contratti di fornitura pluriennali, distinguendo tra fornitori che hanno già incorporato lo scenario conservativo (5,9%) e quelli che lo scaricheranno solo in un secondo momento, con il rischio di richieste di aumento concentrate nello stesso periodo.
• Scorte strategiche selettive: valutare l'aumento delle scorte di sicurezza solo per gli input con fornitori più esposti al rischio energetico e di filiera, evitando un accumulo generalizzato che assorbirebbe capitale circolante senza ridurre il rischio reale.

Dove i dati incontrano la decisione

La difficoltà pratica di queste checklist, quella finanziaria e quella di procurement, non sta nell'individuare le leve, sono note a chi gestisce finanza e acquisti, ma nell'aggiornarle con la stessa velocità con cui si muovono prezzo dell'energia, esposizione contrattuale, rischio di controparte e rischio fornitore, variabili che raramente vengono osservate insieme, con la stessa frequenza, e tra funzioni diverse. È il tipo di problema su cui lavora WhAI, la piattaforma di decision intelligence di Vedrai: non sostituire la valutazione di CFO e procurement, ma tenere collegati in modo esplicito costo energetico, marginalità per linea di prodotto, esposizione di cassa e rischio fornitore, così che la decisione su quale leva attivare, e quando, non dipenda dalla disponibilità di un'analisi ad hoc ma sia parte della pianificazione corrente, condivisa tra le funzioni che devono agire insieme.

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